Издание: Инструменты стратегического управления человеческим капиталом: компаративные, когнитивные, индикативные: монография / Под ред. С.А. Щенникова. – Международный институт менеджмента ЛИНК – Жуковский; Университет «Синергия». – Москва: Знание–М, 2021. – 277 с. ISBN 978-5-00187-014-2
DOI: 10.38006/00187-014-2.2021.1.282
Публикация в elibrary.
Автор: Владимир Денисов (hello@denisov.org)
Введение
За последнее десятилетие распространённость степени магистра делового администрирования ощутимо выросла: всё чаще среди выпускников можно встретить руководителей среднего уровня, которых вводят в единую систему понятий уже получившие бизнес-образование топ-менеджеры и собственники, также нередки случаи выпуска представителей среднего и даже малого бизнеса.
Для крупных и транснациональных компаний польза формирования стратегии и работы в её рамках очевидна. Представители среднего бизнеса также нередко задумываются о своей миссии и планах долгосрочного развития, пусть и делают это порой фрагментарно и непоследовательно. Вотчиной же малого бизнеса является ситуационный характер развития. Как правило, у таких компаний не хватает ни квалификации, ни ресурсов для формирования стратегической перспективы и длительного удержания в ней своего бизнеса.
Так зачем же тогда малому бизнесу нужна проработка стратегии? На то имеются вполне конкретные причины. Настоящая статья, в широком смысле, призвана стать приближением к раскрытию данного вопроса, а в узком смысле – посвящена специфике и опыту использования автором стратегических моделей в компаниях малого размера, включая его собственную деятельность.
Предпосылки
Для начала полезно выделить предпосылки, побуждающие руководителей малых компаний задумываться об осознанном долгосрочном развитии. Эти предпосылки удобно представить в виде диалектических континуумов:
- Гибкость или оптимизация ресурсов. Малый бизнес достаточно гибок и может себе позволить приобретение нового опыта, однако эта гибкость компенсируется сравнительно малым количеством располагаемых ресурсов. Любой серьёзный шаг в сторону от устоявшихся бизнес-процессов требует отдельной проработки и ухода от работы только на интуиции. Иными словами, требуется формирование видения, согласованного с экономической реальностью.
- Экспансия или ориентация на жизненный стиль. Не все малые компании работают по модели «стартапа», реализуют рисковую идею и желают с серьёзными инвестициями в кратчайшие сроки перейти в лигу среднего бизнеса. Нередко малый бизнес запускается как способ поддержания определённого уровня доходов, и, соответственно, связанного с этим уровнем качества жизни. В этом случае бизнес очевидно имеет признаки долгосрочного проекта, растёт последовательно и больше фокусируется на отстройке от конкурентов и обеспечении стабильных потоков клиентов. При этом, проводимые исследования такого способа ведения бизнеса говорят не о каком-то качественно ином виде бизнесменов или конкретном размере компаний, но о большей ориентации на личные смыслы, ценности и цели основателя [5].
- Массовость или уникальность. Малый бизнес имеет больше шансов в конкуренции с крупными игроками на рынке, если ориентирован на «бутиковость»: выраженный личный или корпоративный бренд, проекцию через него своих ценностей при сохранении индивидуального подхода [4]. Проработку развития компании в таком ключе сложно себе представить без полноценного стратегического анализа.
Нетрудно заметить, что указанные предпосылки сформулированы на довольно высоком уровне абстракций, не характерном для понятийного аппарата несложных малых бизнесов. Это не случайно, так как люди, проявляющие интерес к своей идентичности и долгосрочному планированию, уже имеют достаточную критичность мышления и обладают, в том или ином виде, системным мышлением. Практика автора показывает, что одним из факторов интереса к стратегической проработке является наличие у основателя малой компании опыта работы в крупных бизнес-структурах на позиции руководителя или квалифицированного специалиста. Более того, даже в частном консультировании клиентов вне бизнес-контекста применение стратегических моделей облегчало построение видения будущего. Но это тема другой статьи.
Разработка стратегии
Понимание предпосылок открывает возможность перейти к конкретике на примере компании автора, дополненной по необходимости обезличенными примерами из консультаций. Отправной точкой разработки стратегии компании стали следующие вызовы:
- Размытие фокуса. За несколько лет работы накопилось много действенных, но не всегда увязанных друг с другом форм и стратегий работы с клиентами. Это не влияло на качество оказываемых услуг, однако позиционирование и продвижение явно от этого страдали, не хватало целостности в подаче.
- Неочевидные перспективы масштабирования. У автора не было понимания в отношении желаемого целевого масштаба деятельности, также мешало осознание риска утраты идентичности при росте масштаба (если говорить о трансформации из личного в корпоративный бренд).
- Диверсификация деятельности. Компания сочетала работу на проектах с регулярной операционной деятельностью, при этом закономерно возникали риски конфликтов ресурсов, преимущественно — человеческих. Работа со сработавшими ресурсными рисками также отбирает ресурсы, что порождало эффект «снежного кома» и соответствующие перегрузки членов команды.
- Неочевидное соотношение экспертного, процессного и обучающего консультирования. Компания в течение нескольких лет уменьшала экспертную составляющую консультирования в своей деятельности и наращивала процессную. При этом понимания, что именно из старого опыта следует оставить, что нарастить и где стоит остановиться, не было.
Одновременно с этим к развитию компании предъявлялись вполне определённые требования. Во-первых, необходимо обеспечивать оптимальную вовлеченность автора в профессиональную деятельность на фоне полноценного проживания жизни «здесь и теперь». Во-вторых, обеспечить диверсификацию деятельности компании для снижения зависимости от конъюктуры рынка, а также политики различных деловых и административных структур. В-третьих, профессиональная деятельность компании должна быть увязана в чёткую понятную систему и оптимально функционировать.
Перед тем, как перейти к собственно стратегическому процессу по Р. Гранту, важно сфокусироваться на составе и критериях стратегического процесса, в особенности – на модели трёх уровней стратегии организации [1]. Разделение уровней на корпоративный, деловой и функциональный позволяет чётко определять место и время для возникающих во время проработки вопросов.
Так, наиболее сложный для восприятия корпоративный уровень, пересекающийся с миссией компании, реалистичным и привлекательным видением достижения будущего и поддерживающими движение к видению ценностями, имеет высокую личностную окраску лидеров компании. На этом уровне формируется комбинация логики и творчества, когнитивной и эмоциональной составляющих психики человека. Личная и коллективная долгосрочная мотивация возможна только при сохранении такой комбинации. Это так называемый «ценностный коридор», баланс проработанности и спонтанности, фактор гибкости и сохранения актуальности стратегии в условиях неопределённости современного окружающего мира [2]. На корпоративном уровне преобладает процессное консультирование в виде коучинга руководителей и иных специфических форм организационного консультирования.
По мере снижения уровня снижается и уровень абстрактности оцениваемых вопросов, возрастает роль экспертной составляющей. Осознание данной тенденции уже позволяет компании разделить имеющийся в распоряжении инструментарий по уровням стратегии, расставить приоритеты и снять часть внутренних противоречий.
Сам стратегический процесс по Р. Гранту [3] порождает массу осознаний и выводов. Выполняемый в начале анализ внешнего, отраслевого и конкурентного окружения поначалу удивляет: почему это делается до изучения самой компании? Впоследствии всё встаёт на свои места: данный этап фактически выступает переводом знаний об отрасли с уровня слухов, интуиции и убеждений в сухие макро- и микроэкономические факторы. На отраслевую классификацию, не противоречащую последующим этапам работы, уходит масса времени и конечный результат достигается отнюдь не с первого раза. Анализ окружения в крупных компаниях хорошо финансируется и делается регулярно. В малых компаниях даже разовый анализ, проведённый с минимальным привлечением экспертов, даёт немало ценной аналитической информации. Особенностью малых компаний можно также назвать меньшую зависимость от платной оперативной рыночной аналитики для принятия стратегических решений.
Аудит цепочки ресурсов и способностей позволяет всесторонне изучить связи компании и саму её изнутри. Внезапным может оказаться тот факт, что сильные и подкреплённые ресурсами способности компании, её гордость, могут попросту не соответствовать факторам успеха в отрасли. Это повод рассмотреть подробней другие способности или подумать об экспансии в более подходящую отрасль или сегмент. Данная концепция также прекрасно используется в личном консультировании.
Работа с заинтересованными сторонами порой наталкивает на неожиданную перспективу: там, где крупный бизнес давно имеет отработанные регламенты и корпоративные политики, малые компании зачастую вообще не видят взаимосвязей и рисков. В практике автора есть немало случаев, когда детализация заинтересованных сторон приводила к выявлению «слепых» зон. Одним из примеров является определение цепочки ключевых поставщиков, не соответствующих уровню сервиса, который компания декларировала клиентам. Таким образом, на этапе анализа был выявлен и отработан существенный репутационный и финансовый риск, стратегический анализ себя окупил.
Определение стратегических вариантов производится на всех уровнях стратегии. Конечно же, малые компании редко анализируют представленность на международных рынках, при этом полностью актуальна оценка стратегий роста, диверсификации, сотрудничества и альянсов. Стратегические тесты для осуществления выбора, в том числе привлекательность для заинтересованных сторон, также могут быть использованы в полной мере.
Наконец, финальный шаг – планирование реализации стратегии. Недостаточно сформулировать стратегию, важно обеспечить её реализацию. Данный этап в отношении малого бизнеса является и более простым (в плане управления) и более сложным (в плане разносторонней нагрузки на каждого участника изменений). Здесь показана работа и с организационными системами, и включение стратегии в корпоративную культуру. Те же элементы сплочения команды вокруг ценностей и корпоративного кодекса вполне можно составить и для небольшой компании, и это будет весьма бюджетно. В этой же части стратегического процесса происходит производится оценка и планирование необходимых организационных изменений, разделение ролей по уровням управления, а также решается вопрос целесообразности привлечения внешних консультантов.
Суммируя всё вышеперечисленное, в рамках формирования стратегии компании автору удалось учесть все описанные в начале вызовы и требования, структурировать и приоритизировать портфель услуг компании. Неожиданным, но важным результатом также можно назвать решение о реорганизации структуры направления экспертного консультирования при том, что исходно планировалось максимально из него уйти.
Обсуждение и выводы
В основном блоке статьи остались за рамками особенности работы с персоналом: кадровым фактором в малом бизнесе сложнее управлять, многие понятные модели мотивации разбиваются об уровень подготовки привлекаемых сотрудников и подрядчиков. Это не всегда позволяет реализовывать стратегические изменения и порой стимулирует руководителя углублять знания в области психологии для реализации своих планов.
Также стоит отметить неочевидные и нигде не декларируемые, но весьма существенные выгоды: модульный формат исследовательской работы с финальной интеграцией результатов развивает системное мышление, изучение и освоение стратегических парадоксов может помочь в освоении диалектического характера человеческой деятельности. Стратегическая работа прекрасно сочетается с коучинговой поддержкой, что даёт дополнительную глубину в целеполагании и поиске ценностных ориентиров, а также помогает поддерживать темп продвижения в рамках стратегического процесса.
Наконец, в статье не затронут вопрос развития малого бизнеса с точки зрения государства. Малый бизнес широко представлен, не требует крупных инвестиций и может весьма экономно решать проблемы социального, инновационного и технологического развития экономики. На момент написания статьи автор наблюдает крайне урезанные программы обучения малого бизнеса. Возможно, со временем появятся и серьёзные стратегические курсы, специально адаптированные под малый бизнес.
Список использованной литературы
- Грант Р. Современный стратегический анализ. 9-е изд. СПб.: Питер, 2018.
- Денисов В.В. Социально-психологические особенности лидера нового типа: диссертация магистра психологии. Московский Государственный Психолого-Педагогический Университет, Москва, 2020.
- Курс R820 «Стратегия» в 7 книгах: Учеб. пособие / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2015.
- Максименко А.А. Ценностный подход к анализу теорий управления: от Э. Мэйо до П. Друкера // Ярославский педагогический вестник – 2011 – № 4 – Том I
- An Exploratory Study of Lifestyle Entrepreneurship and Its Relationship to Life Quality – Journal of Family and Consumer Sciences · July 2009